Listado de la categoría: POR: SILVIA LIÑÁN

Se habla de que tanto los problemas como los logros de una organización dependen en mucho de la gestión de las personas que están a cargo de alguna gerencia. Su importancia es tal, que hay quienes han considerado a los y las gerentes como el corazón de las empresas y, según estudios de Gallup, el 70% del compromiso de las y los colaboradores, así como los resultados del trabajo en remoto, están relacionados con su desempeño.

He preparado este artículo, que en realidad es una serie de preguntas reflexivas, para aquellas personas que ejercen este rol complicado, dinámico y lleno de desafíos, pero también de oportunidades. 

Te invito a leer las siguientes preguntas y a reflexionar en torno a ellas. Este sencillo proceso de cuestionarnos puede darnos pistas sobre cómo nos estamos desempeñando en dicho rol, de si nos gusta la manera en que lo hacemos y, sobre todo, definir acciones que posibiliten mejorar dicha gestión.

Aquí las preguntas:

1. ¿Mi primer foco es mi éxito como gerente o la vivencia de un propósito común?
2. ¿Qué surge en mi cuando algún miembro del equipo dice o hace algo contrario a lo que pienso, creo o valoro?
3. ¿Cómo es el entorno o ambiente en el que se desenvuelven los miembros de mi equipo?
4. ¿Me relaciono, con los miembros de mi equipo, desde la competencia o desde la colaboración?
5. ¿Cómo es mi relación con cada uno de los miembros de mi equipo?
6. ¿Cómo es la relación entre los miembros de mi equipo?
7. El día de ayer, ¿Cómo fue mi último encuentro con cada uno de los miembros de mi equipo? ¿y con los miembros de otros equipos?

Al reflexionar en torno a estas preguntas, ¿De qué te das cuenta? ¿hacia qué acciones te conducen tus reflexiones? Si no te gusta lo que ves, ¿Qué te gustaría hacer para que surja algo diferente?

Finalmente comparto algunas pautas con relación a cada pregunta:

1. El propósito común es donde coinciden los intereses y deseos de los miembros del equipo, permite disfrutar el trabajo en compañía de otras personas y lleva a mirar de cerca el cómo se está haciendo lo que se está haciendo en el momento presente para lograr los objetivos. Por otra parte, el enfoque en el éxito del rol, lleva a competir con otros y otras, a ser mejor que Adriana, Rodrigo, Felipe… y con ello se corre el riesgo de no lograr los objetivos.
2. Si no se sueltan los propios criterios de validez, difícilmente se podrá encontrar genuinamente con las demás personas y ello, entre otras cosas, impedirá estar accesibles a la escucha de otros puntos de vista.
3. Las personas quieren trabajar, y de hecho trabajan mejor, en un ambiente de bienestar y de armonía. Asimismo, buscan espacios de confianza donde se viva el respeto mutuo; dichos espacios son generados por las propias personas. El o la gerente puede ampliar su mirada para reconocer las emociones y/o conductas relacionales de los miembros del equipo que están generando desarmonía.
4. En el momento en que se compite con los miembros del equipo, e incluso con las y los compañeros de trabajo, la colaboración se acaba, ya que se ponen en contra. Para colaborar, son necesarias dos personas dispuestas a ello, si no, no es colaboración. Una cosita más: ¡No hay sanas competencias!
5. El modo de relacionarse y los sentires íntimos del o la gerente y de los miembros del equipo será, en gran medida, el origen de la calidad de la comunicación, ¡Los problemas de comunicación no surgen de la nada!
6. Igual que el punto anterior.
7. Considera que la próxima conversación se construirá sobre las consecuencias del último encuentro y sobre los acuerdos que se hayan o no definido, de ahí que algunas conversaciones serán más fáciles y/o fluirán mejor que otras.

Gran desafío el que tienen las personas que están a cargo de alguna gerencia, pero también oportunidades de aprendizaje, de desarrollo y de re-finar la propia personalidad ¿No te parece?

“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de en las fortalezas de las personas” -Peter Drucker-

Dice Tom Peters que la importancia de los y las gerentes en una empresa es tan significativa que llegan a ser el pegamento de la organización, crean y mantienen unidas a las personas que potencian a las empresas de alto desempeño. Las personas que están a cargo de alguna gerencia son clave en el logro de los objetivos organizacionales. Son responsables no sólo de su propio desempeño, sino del desempeño de cada miembro del equipo, del desempeño del equipo en si y de dar continuidad a la estrategia de la dirección. Como vemos, la función de un o una gerente es muy relevante dentro de la organización y también muy compleja.

En investigaciones que Gallup ha llevado a cabo con miles de gerentes de alto desempeño en todo el mundo ha encontrado patrones muy diferentes en la forma de hacer las cosas, sin embargo, ha descubierto que existen tres enfoques comunes:

• Basado en fortalezas. Cuando un o una gerente identifica, aprecia e invierte en las fortalezas de las y los miembros de su equipo, éstos tienden a ser más productivos.
• Centrado en el compromiso. Cuando el o la gerente se preocupa sincera y genuinamente por las personas y se asegura que se satisfagan las necesidades de las y los colaboradores, sus trabajos se vuelven más fáciles y los equipo son más productivos.
• Orientado en el desempeño. Cuando el o la gerente comunica de forma clara las metas y expectativas de desempeño, se miden los resultados y se da retroalimentación y dirección, los equipos de trabajo se vuelven más productivos, rentables y creativos.

Si tomamos como referencia el enfoque basado en fortalezas, el o la gerente puede llevar a cabo tres acciones concretas para lograr mejores resultados en su gestión como líder de un equipo:

1. Conocer sus talentos únicos en el contexto de su rol y comprender cómo sus talentos, siendo filtros que ayudan a explicar por qué se hace lo que se hace, influyen en su estilo de gestión y en su toma de decisiones.
2. Conocer y apreciar los talentos de cada miembro de su equipo. Se trata de identificar oportunidades en las que las personas del equipo puedan aplicar sus fortalezas y ayudarles a dirigir sus talentos hacia el cumplimiento de sus roles. La clave es que cada miembro del equipo comprenda cómo aplicar sus mejores talentos en sus actividades diarias.
3. Entender y apreciar las fortalezas colectivas de su equipo de trabajo. Debe ser capaz de comprender y construir sobre las fortalezas colectivas del equipo de modo que, cada persona que forma parte del equipo conozca cuál es su aporte único para cumplir con las metas y objetivos de desempeño. 

Si el o la gerente conoce sus motivaciones, cómo piensa, toma decisiones, se comunica, responde a determinadas situaciones, etc. y se enfoca en desarrollar sus fortalezas, será más fácil adaptar su estilo de liderazgo a los diferentes retos que enfrenta cotidianamente. Y si conoce a los miembros de su equipo, confía en ellos y en ellas e invierte en su desarrollo, ellos se sentirán motivados a ofrecer lo mejor de si para lograr los objetivos de su puesto y de la empresa. Pero, si el o la gerente no trabaja en su propia persona y/o la relación con las y los miembros del equipo que tiene a cargo es negativa, no se darán las condiciones para lograr un buen desempeño.

Termino con algo más de Peter Drucker: “La gerencia gira en torno a seres humanos. Su labor es hacer que las personas logren un desempeño conjunto de modo que sus fortalezas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes”. ¡Todo un desafío! ¿No te parece?

AQUÍpuedes conocer más de nuestros programas relacionados con el Desempeño basado en fortalezas.

Nuestro vivir y convivir están íntimamente unidos. El ambiente laboral que vivimos en nuestras empresas y equipos de trabajo están relacionados con lo que hacemos en el día a día en ese entorno en el que nos desenvolvemos, con el modo en el que nos relacionamos y con nuestros sentires íntimos que ahí se desencadenan. ¿Te gusta o no te gusta el ambiente laboral de tu lugar de trabajo? ¿es un espacio cálido y de confianza? ¿hay bienestar en la convivencia? ¿disfrutan el trabajar juntos? ¿la pasan bien juntos? ¿es un espacio en el que puedes ser tú, sin negarte?

Los entornos en los que nos desenvolvemos tienen algo de nosotros. Si queremos mejores lugares para trabajar, ambientes cálidos, seguros y de confianza, espacios en los que disfrutemos el trabajar juntos hemos de transformar nuestro modo de relacionarnos, no a Luis, a Felipe y a Lupita. Principalmente hemos de querer hacerlo y escoger hacia donde queremos orientar nuestro vivir y convivir. 

Se dice que toda transformación grupal pasa antes por una transformación personal, bajo ese fundamento quiero proponerte que voltees la mirada hacia ti y, sin pretender ocultar lo que ves, reflexionar en torno a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo es mi modo de relacionarme con las personas con las que trabajo? 
• ¿Me relaciono desde la competencia o desde la colaboración?
• Este modo de relacionarme ¿posibilita el bienestar en la convivencia? 
• ¿Cómo me gustaría relacionarme con las personas con las que trabajo?
• ¿Qué de mi hacer cotidiano he de transformar hoy para que eso suceda?
• Si hoy fuera el último día de mi trabajo ¿cómo quiero ser recordada o recordado por las personas con las que trabajo? 

Para cerrar este espacio de preguntas te propongo dos más ¿Qué descubres en tu reflexión? ¿Hacia qué acciones te conducen tus respuestas? 

El ambiente laboral no es más que el modo en como nos relacionamos las personas que trabajamos juntas. Sea cual sea hoy el ambiente en el que nos desenvolvemos, siempre habrá algo que emprender para transformarlo o bien para cambiarlo. Todas las personas tenemos la gran oportunidad de ser agentes de transformación o de cambio de los entornos en los que nos desenvolvemos, tomar consciencia de esto puede ser un paso para orientar nuestro hacer hacia el rumbo que queremos. 

Recuerda: En las empresas, como en cualquier otro ámbito en el que nos desenvolvemos, siempre nos estamos transformando y lo hacemos juntos en la convivencia, seamos o no conscientes de ello.

Decía Carl Rogers, considerado uno de los psicólogos más eminentes del siglo XX y creador del enfoque centrado en la persona, que así como las plantas necesitan tierra, agua (algunas poca otras más) sol (algunas poco otras no tanto) etc. Los seres humanos requerimos ciertas condiciones para facilitar nuestro desarrollo y desplegar todo nuestro potencial creativo y eficaz. 

Desde la mirada de Rogers las 3 condiciones son:

Empatía
Actitud de comprensión profunda hacia los demás. Es la capacidad de percibir su mundo interior como si fuera propio sin perdernos nunca de nosotros y nosotras. Es una actitud abierta a la experiencia de las otras personas.
 
Aceptación positiva incondicional
Consiste en una mirada de aprecio por la otra persona. Es aceptarla tal como aparece en el momento presente con un respeto absoluto por su persona, sus actitudes y su comportamiento. Es confiar en su capacidad para desarrollarse, para decidir libremente y hacerse responsable de sus propias decisiones. Es una actitud de amor profundo y generoso. 
 
Congruencia
Es la capacidad de permitirnos aparecer de manera auténtica, esto trae consigo el proceso de ir liberándonos de máscaras y roles. Implica presentarse en las relaciones siendo como uno está siendo en el presente sin interferencias del yo que nos gustaría ser. Es una actitud de disposición interna a estar abiertos y abiertas a los sentimientos que experimentamos en las relaciones y a comunicarlos. 

Esto nos enseña Rogers ¿Qué dices tú? ¿Cómo vives las relaciones más significativas? ¿Cuáles son los fundamentos que las sostienen? ¿Son relaciones posibilitadoras del desarrollo? ¿Qué sucedió en aquellas que terminaron y/o que no fueron o no son facilitadoras del desarrollo? ¿Cuál de estos criterios que menciono o de los que descubres no estuvieron o no están presentes ? ¿De qué te das cuenta?

Centrándonos en el ámbito laboral y de manera particular si tenemos personas bajo nuestra responsabilidad directa una de las tareas que tenemos es la de brindarles la oportunidad de aprender, crecer y desplegar su potencial. Para ello hemos de generar el ambiente adecuado para que así suceda. En este sentido me gustaría que nos hiciéramos tres preguntas a modo de reflexión:

1. ¿Cómo se quieren sentir las personas que integran mi equipo de trabajo?
2. ¿Cómo quiero contribuir en la creación de un clima facilitador para el desarrollo de los integrantes de mi equipo?
3. ¿Cuál de las tres condiciones me representa un mayor desafío?

Termino con algo más de Rogers que me parece interesante y hasta cierto punto provocador: “el grado en que podemos crear relaciones en las que se facilita el desarrollo de los demás como personas, es una medida del desarrollo que hemos logrado de manera personal”.

El día de hoy queremos compartir un resumen de la reciente publicación realizada por la Prof. Mireia Las Heras y María Barraza del IESE Business School, con quienes hemos colaborado en el estudio de Mujeres y Hombres Trabajando en Remoto durante COVID-19 y desde donde está fundamentada dicha publicación.

Explican las autoras que nuestro bienestar en el trabajo depende de muchas cosas: del entorno económico, político, social, sanitario, e incluso de nuestra propia actitud: de cómo afrontamos los retos, de cómo reaccionamos ante los cambios, de cómo nos relacionamos con nuestros colegas, proveedores, clientes y con nuestro jefe, entre otras cosas.

La propuesta, en este sentido, para mejorar nuestro bienestar en el trabajo es: desempeñar las actividades con una actitud lúdica. En el juego, dicen las autoras, nuestra meta es superar un reto y pasarlo bien durante la consecución del mismo, paralelamente, en nuestro trabajo, también hemos de alcanzar metas, y además, deberíamos pasarlo bien.

El juego requiere entusiasmo y energía, además de interactividad; características propias también de nuestro trabajo. En el trabajo no somos meros espectadores, debemos tomar decisiones, superar retos, buscar alianzas y evitar enemistades. Además, comentan, en los juegos hay una serie de reglas que se pueden aprender y que a veces no son explícitas. Sin embargo, el aprendizaje de las reglas y la práctica nos permiten mejorar según vamos sumando experiencia. Eso mismo sucede en nuestro trabajo. 

Las autoras mencionan algunas características de los juegos que podemos adaptar al trabajo y hacer que se enriquezca y sea mejor:

1. Involucrarnos activamente en la consecución de las metas, dejando de ser un mero espectador. Esto implica buscar maneras de hacer mejor las cosas, intentar ser más eficaces y eficientes a través de aplicar de manera sistemática el método de prueba y error.
2. Encontrar elementos de competencia en cada tarea, pero no para competir con otros, sino con nosotros mismos. Un aspecto para tener en cuenta, mencionan, es que en los trabajos no son juegos de “suma cero”, en los que si yo gano otros pierden. En general, los trabajos son juegos colaborativos, si yo mejoro el conjunto mejora.
3. Encontrar elementos de diversión en cada tarea. Esta es una variable que se puede conseguir en el disfrute del proceso hacia la consecución de la tarea. 
4. Aprender de las tareas y experiencias, para así tomar cada vez mejores decisiones. Como ya sabemos, repetir algo muchas veces no es garantía de aprendizaje. Desde el punto de vista de las autoras, se requiere experimentar, preguntar, probar, medir y tener además una actitud abierta al cambio, a la prueba – error y a la innovación. De la misma manera que el aprendizaje en el mundo del juego nos convierte en mejores jugadores, en el ámbito laboral nos llevará a ser mejores profesionales.

La invitación final que nos hacen las autoras para mejorar nuestro bienestar en el trabajo y al mismo tiempo reducir nuestra resistencia al cambio, es la de incorporar una actitud lúdica por medio de la vivencia de estas cuatro características. 

Los adultos somos niños crecidos, basta con observar a un abuelito jugando con sus nietos para comprobarlo… ¿Por qué no incorporar una actitud lúdica a nuestro trabajo, si es ahí donde pasamos la mayor parte de nuestra vida?

AQUÍ puedes descargar las infografías.

Estudio dirigido por:

Con la colaboración de: