CÓMO LLEGAR A SER UNA EMPRESA RESPONSABLE EN EL ÁMBITO DE LA PATERNIDAD

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En un contexto sociológico donde la mitad de los hombres y mujeres declaran estar “demasiado” cansados cuando llegan a casa para realizar sus responsabilidades familiares y afirman sentirse insatisfechos con el modo en que combinan sus responsabilidades familiares y laborales, es preciso que las organizaciones den un paso al frente y se preocupen seriamente por un tema que, lejos de ser soft, light o de segunda categoría, es hard, deep y de primera categoría. Y es que cada vez son más los hombres capaces de hacer ajustes importantes en sus trayectorias profesionales con el fin de disponer de más tiempo para su familia y para ellos mismos. Siguen el camino de muchas mujeres con talento que, en los últimos años, han renunciado al desarrollo completo de sus carreras profesionales, a causa de encontrarse en entornos de trabajo poco flexibles (en los que prima la cultura “presencialista”, marcada por la inflexibilidad horaria de entrada y salida y la negativa al teletrabajo ocasional a lo largo de la semana), y han optado por pasar de la economía dura (hard economy: industria, consultoría, auditoría) a la economía suave (soft economy: educación, ONG, proyectos propios). El motivo, como en el caso de los hombres, no es otro que la aspiración a controlar su tiempo y sus vidas.

Ante este panorama, cabe preguntarse si constituye un problema querer pasar de la economía dura a una economía más suave. Está claro que, si es por voluntad propia, en absoluto; pero sí puede ser un problema para los directivos de grandes compañías de la “economía dura”, que no se dan cuenta de la pérdida de talento que han sufrido por este motivo, primero mujeres y ahora –cada vez más– varones que son padres.

La razón de fondo en esta postura no es otra que una deficiente gestión del tiempo dentro de una cultura laboral adictiva y desordenada, que no sabe ser productiva en el marco de un horario que, en la medida de lo posible, sea continuado y, desde luego, más humano y racional.

CÓMO LLEGAR A SER UNA EMPRESA RESPONSABLE EN EL ÁMBITO DE LA FAMILIA

Más allá del contexto legal y de la cultura del trabajo de cada país, toda compañía debería hacerse varias preguntas clave si realmente quiere evitar perder su talento más valioso, el de hombres y mujeres cuyo único “delito” o “falta de compromiso” es que quieren trabajar y, además, ser padres.

Gracias a las best practices de otras organizaciones y a la investigación académica, hay indicios y pinceladas que permiten trazar el camino a seguir. Pero ¿cuáles son los pasos que deberían dar las empresas que realmente quieren hacer de la paternidad una prioridad como política distintiva de sus recursos humanos?

SIETE PASOS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN RESPONSABLE

  1. El primer aspecto es entender de verdad qué es y qué significa en la vida de una persona la paternidad, así como los beneficios que comporta su desarrollo en armonía con el trabajo profesional. Es decir, comprender las sinergias que se establecen entre ambos mundos. Sin este punto, las organizaciones seguirán ofreciendo políticas de flexibilidad por mimetismo y para atraer un talento cada vez más escaso en un entorno a diez años vista, con grandes gaps entre determinados perfiles ofertados en el mercado y las demandas de la empresa.
  2. En segundo lugar, es necesario comprender e incorporar las nuevas necesidades del trabajador del s.xxi. Los cambios sociales, tecnológicos y demográficos han modificado para siempre cómo las personas trabajan y cómo las familias se organizan y gestionan.
  3. Una vez la compañía es consciente de la nueva realidad y de los beneficios para ambas partes, es necesario determinar qué recursos se van a destinar a este fin. Es cierto que hay políticas con o sin coste, pero lo cierto es que todo aquello que es prioritario necesita disponer de unos mínimos recursos, aunque eso no implica que tengan que ser exclusivamente monetarios. Para ello, según Kotter, profesor emérito de la Universidad de Harvard, es necesario que la empresa genere un sentido de urgencia en esta línea.
  4. Sólo cuando se han comprendido e incorporado los beneficios de la paternidad y las nuevas necesidades de los empleados del s. xxi, y se han asignado unos recursos a la nueva prioridad de la organización, o a una de las nuevas, tiene sentido desarrollar políticas de flexibilidad, no antes. Como argumentábamos anteriormente, muchas organizaciones fracasan al ofrecer políticas de flexibilidad, porque la única intención era retener talento y dar una imagen positiva.
  5. Otro error común es desarrollar políticas, escribir un libro blanco de conciliación y no comunicarlo del modo adecuado. Para el empleado que es padre es exactamente lo mismo que no exista a que exista y no se le comunique. Aquí es clave pensar en el canal y en la persona responsable de la comunicación. Por ejemplo, hay que evitar medidas como los correos masivos, que suelen ser leídos en diagonal. Lo ideal es que todas las comunicaciones importantes de las organizaciones se realicen, si puede ser, personalmente y de la mano de una persona con alto poder de decisión. No es lo mismo dar la bienvenida a un nuevo programa o a una nueva prioridad con un correo electrónico genérico que en un evento presencial.
  6. Otro gran fracaso de muchas organizaciones es no sensibilizar a sus mandos intermedios en esta temática. La organización puede haber asumido, incorporado y priorizado la importancia de los padres y las madres; puede haber destinado a una persona o a un equipo y un presupuesto a llevar a cabo medidas conciliadoras; puede haber desarrollado y lanzado una serie de políticas que se han comunicado correctamente…, pero si los mandos intermedios, que son la cara visible en la toma de decisiones para muchos empleados, no incorporan este tema ni están sensibilizados con él, todo habrá sido un fracaso. Este punto no es nada fácil, y, de hecho, puede ser el más complicado de todos los que se señalan en la pirámide, ya que los mandos intermedios, como personas que son, suelen llevar muchos años en la empresa y tienen sus percepciones, creencias, maneras de trabajar, nociones acerca del trabajador ideal y un sinfín de rutinas que no se modifican de un día para otro. Por tanto, la solución pasa por sensibilizar de modo efectivo a los mandos intermedios actuales y por incorporar únicamente a cuadros nuevos que sean sensibles a este tema.
  7. Si todos estos pasos se han realizado con cierto orden, disciplina y confianza, y si, además, se tiene el convencimiento de que es el camino adecuado para impulsar una organización responsable, se generará una nueva cultura abierta a la paternidad y la maternidad. No se puede pretender cambiar una cultura si antes no se comprenden e incorporan los beneficios de lo que se va hacer, si no se le dedican los recursos necesarios, si no se genera un sentido de urgencia, si no se comunica el cambio y si no se sensibiliza a los mandos intermedios. Por lo tanto, solo si se sigue una estrategia coherente, se puede modificar la cultura organizativa de una compañía.

*Artículo extraído de Harvard Deusto Business Review, no266 (abril 2017). Con autorización del autor Marc Grau Grau (WAPPP research fellow en la Harvard Kennedy School).

¿TIENEN ALGO EN COMÚN LOS GERENTES DE ALTO DESEMPEÑO?

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“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de en las fortalezas de las personas”

Peter Drucker

Dice Tom Peters que la importancia de los gerentes en una empresa es tan significativa que llegan a ser el pegamento de la organización, crean y mantienen unidas a las personas que potencian a las empresas de alto desempeño. El gerente es clave en el logro de los objetivos organizacionales, él es responsable no sólo de su propio desempeño, sino del desempeño de cada miembro del equipo, del desempeño del equipo en si y de dar continuidad a la estrategia de la dirección. Como vemos la función de un gerente es muy relevante dentro de la organización y también muy compleja.

En investigaciones que Gallup ha llevado a cabo con miles de gerentes de alto desempeño en todo el mundo ha encontrado patrones muy diferentes en la forma de hacer las cosas, sin embargo ha descubierto que existen tres enfoques comunes:

  • Basado en fortalezas. Cuando un gerente identifica, aprecia e invierte en las fortaleza de los miembros de su equipo, ellos tienden a ser más productivos.
  • Centrado en el compromiso. Cuando el gerente se preocupa sinceramente por las personas y se asegura que se satisfagan las necesidades de los empleados, sus trabajos se vuelven mas fáciles y los equipo son mas productivos.
  • Orientado en el desempeño. Cuando el gerente comunica de forma clara las metas y expectativas de desempeño, se miden los resultados y se da retroalimentación y dirección, los equipos de trabajo se vuelven más productivos, rentables y creativos.

Si tomamos como referencia el enfoque basado en fortalezas, el gerente puede llevar a cabo tres acciones concretas para lograr mejores resultados en su gestión como líder de un equipo:

  1. Conocer sus talentos únicos en el contexto de su rol y comprender cómo los talentos, siendo filtros que ayudan a explicar por qué se hace lo que se hace, influyen en su estilo de gestión y en su toma de decisiones.
  2. Conocer y apreciar los talentos de cada uno de los miembros de su equipo, se trata de identificar oportunidades en las que los miembros del equipo puedan aplicar sus fortalezas y  ayudarlos a dirigir sus talentos hacia el cumplimiento de sus roles. La clave es que cada uno de los integrantes comprendan cómo aplicar sus mejores talentos en sus actividades diarias.
  3. Entender y apreciar las fortalezas colectivas de su equipo de trabajo, es decir debe ser capaz de comprender y construir sobre las fortalezas colectivas del equipo, de modo que cada uno sepa cuál es su aporte único para cumplir con las metas y objetivos de desempeño. Peter Drucker dijo “La gerencia gira en torno a seres humanos. Su labor es hacer que las personas logren un desempeño conjunto de modo que sus fortalezas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes”

Si el gerente se conoce a Sí mismo, conoce qué lo motiva, cómo piensa, toma decisiones, se comunica, responde a determinadas situaciones, etc. y se enfoca en desarrollar sus fortalezas será más fácil adaptar su estilo de liderazgo a los diferentes retos que enfrenta diariamente. Y si conoce a los miembros de su equipo, confía en ellos e invierte en su desarrollo, ellos se sentirán más motivados a ofrecer lo mejor de si para lograr los objetivos de su puesto y de la empresa, pero si la relación del gerente consigo mismo y con su equipo es negativa no se darán las condiciones para lograr un buen desempeño.

LA PERSONALIDAD Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA

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«La empresa es la sombra alargada de una persona»

EMERSON

Por: Silvia Liñán

La atmósfera de la empresa (colores, iluminación, aroma, música, etc.), sobre todo en el comercio detallista, ejerce un fuerte impacto sobre el cliente, pero hay otra atmósfera también muy importante e impactante en el comportamiento de compra del cliente y que muchas veces la pasamos desapercibida, es la “atmósfera individual”.

La “atmosfera individual” tiene que ver con la forma en que una persona refleja su personalidad, agradable o negativa, ésta personalidad es fuertemente contagiosa e influye enormemente en el éxito del negocio.

Cada empresa tiene una atmósfera que la distingue, consiste en las personalidades combinadas de quienes trabajan ahí. Una “persona agradable” puede afectar de tal manera la atmósfera del lugar de trabajo que el espíritu de todo el lugar también será agradable; de igual forma una “persona negativa” trasmite a las personas que están a su alrededor (incluido el cliente) esa personalidad, de tal forma que todo el ambiente se vuelve negativo y desagradable.

Si bien, es un hecho que la atmósfera física/visible de la empresa es muchas veces un recurso disponible y desaprovechado, lo es aún más la “atmósfera individual” ya que por ser un “recurso” intangible muchas veces se le resta la importancia debida o se pasa desapercibida tanto la personalidad individual del propio líder como la de los integrantes de los equipos y su impacto en el negocio, de ahí que tengamos como resultado, entre muchos otros, mala relación entre compañeros de trabajo, problemas de comunicación, baja productividad, colaboradores indiferentes al cliente y a sus necesidades.

Lo que creemos, pensamos y sentimos se refleja y esto tiene aún más fuerza que las propias palabras, por ello no debemos permitirnos ni permitir en nuestros colaboradores una personalidad negativa, ya que cualquier impulso de esta naturaleza contrarresta lo positivo y los esfuerzos que se han realizado para mejorar la empresa o bien atraer clientes al negocio.

Se puede llegar a tener una atmósfera positiva en la empresa mediante la combinación de personalidades individuales positivas, prestando atención a la propia “atmósfera individual” y a la de los colaboradores o integrantes de los equipos, sobre todo a la de quien está en contacto directo con el cliente, permitiendo que las personas más agradables, positivas, seguras de sí mismas y que saben escuchar  sean quienes estén en comunicación con el cliente. Si se observa angustia, tristeza, enojo, frustración, miedo, inseguridad, depresión, es preciso hacer algo, sin duda está afectando a la empresa.

Nuestra propia personalidad y la personalidad de los colaboradores  e integrantes de los equipos  influye directamente en la atmósfera del negocio y esto impacta directamente en el comportamiento de compra del cliente, incluso hay clientes que prefieren evitar algún negocio simplemente por la personalidad poco amigable de algún miembro de la empresa, ¿Cómo es la personalidad de quienes están en contacto directo con tu cliente?

5 PRINCIPIOS PARA CONCILIAR VIDA PERSONAL, FAMILIAR Y LABORAL

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Por Silvia Liñán

¿Estás satisfecho con el modo en que combinas tu vida personal, familiar y laboral? Esta pregunta la hemos planteado en seminarios y programas formativos que hemos realizado en Concordia. Estimamos que poco menos del 40% de las personas que han participado en alguno de ellos están satisfechas. Este número me llama la atención dado que el tema en cuestión no es un tema menor, se trata de las áreas que más nos interesan, se trata de nuestra propia vida, ni más ni menos.

Dice Nuria Chinchilla, referente mundial en este tema, que conciliar o integrar la vida personal, familiar y laboral implica mucho más que ajustar horarios, supone conciliar la propia vida y para ello se requiere un plan que abarque todos los aspectos de la misma, apostando por un éxito integral (personal, familiar, profesional y social) y para llegar a ello es preciso hacer conciencia de algunos aspectos fundamentales:

  • Trabajo y familia son pilares fundamentales, son interdependientes: el uno difícilmente se da adecuadamente sin el otro.
  • Vivimos en un entorno más “equitativo y justo” pero también más exigente que nos dice: “Puedes hacerlo todo, pero si lo haces lo tienes que hacer bien” sin embargo aún con todas éstas exigencias la velocidad de la rotación de la tierra sigue siendo la misma.
  • Los cambios demográficos, la tecnología, la participación masiva de la mujer al mundo laboral, entre otros cambios sociales han ocasionado transformaciones en la manera en que trabajamos, en la familia y en los roles dentro del hogar.

¿Qué nos impide llevar una integración entre la vida personal, familiar y laboral?

Hablar de integración supone aspectos complejos, sin embargo a fin de simplificarlo podemos decir que lo que nos impide llevar una integración entre la vida personal,  familiar y laboral es:

  • No reconocer que tenemos limitaciones reales en la vida.  Un ejemplo es la salud, si no cuidamos y/o atendemos nuestro cuerpo tarde o temprano nos pasará factura. El tiempo también es una limitación real, sólo disponemos de 24 horas al día y es vital incluir un descanso reparador.
  • Llevar un estilo de vida fuera de control y de nuestro rol, metafóricamente diríamos que no podemos correr un maratón como se corre una carrera de velocidad, nuestra vida debería ser más parecida a un maratón.
  • Intentar hacerlo todo y hacerlo bien, creyendo que hay situación perfecta en todas las áreas y en todos los momentos.
  • Perder de vista lo que realmente importa en el momento, aquí me refiero específicamente a las tareas y las relaciones, ya sea en el trabajo o en la casa.

¿De dónde podemos partir para integrar nuestra vida personal, familiar y laboral?

Enseguida menciono 5 principios que podemos considerar:

  1. Definir la jerarquía de los roles en este momento de nuestra vida y dedicar atención a cada uno de ellos, incluyendo tiempo exclusivamente para nosotros mismos. Los roles cambian de acuerdo a nuestras etapas de vida y circunstancias y no son iguales para todos.
  2. Estar presente, esto significa:  “Haz lo que debes y está en lo que haces”.
  3. Compartir actividades del hogar, en caso de que no contemos con ayuda en casa podemos considerar esto: “Todo lo que hay en el hogar es de todos, por lo tanto nos repartimos las actividades”.
  4. Explicarle a la familia las demandas laborales genuinas, ellos lo entenderán, aquí sólo quiero recalcar “genuinas”, recordando que el trabajo se mete en todas las grietas y a veces nos podemos confundir con el nivel de “importancia” de determinadas demandas laborales.
  5. Prestar atención al inicio y al final del día, este principio hace alusión al cuidado que hemos de tener hacia nosotros mismos. Estos momentos son clave para nuestro bienestar  ya que marcan inicio y la conclusión de ciclos vitales; como acción sugiero dedicar estos valiosos momentos a actividades sencillas pero enriquecedoras para nuestra vida, como meditar y agradecer al menos 3 cosas por las que ha valido la pena nuestro día.

Integrar nuestra vida personal, familiar y laboral no es una ciencia exacta, lo que aplica en determinada etapa de la vida puede no aplicar en otra, lo que aplica para una persona no necesariamente aplica para otra; no es equilibrio, eso supondría, por ejemplo, dedicar igual número de horas a cada uno de los roles que desempeñamos; tampoco es dejar los problemas de la empresa en la empresa, ni los problemas de casa en la casa, no nos podemos fragmentar. Es una tarea de todos, es un tema que implica a hombres y mujeres, es trabajar de manera distinta, no menos; es comprometernos con nosotros mismos para desarrollarnos de manera integral.

CREANDO UNA EXPERIENCIA DE COMPRA FASCINANTE

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Elementos básicos de una compra inolvidable para tu cliente

“Una Experiencia de compra fascinante es una interacción de venta que sorprende y deleita al cliente, no supone gastar más sino esforzarse para aprovechar al máximo y estratégicamente los recursos disponibles”

Por: Silvia Liñán

Seguramente sabes cuántas empresas ofrecen el mismo producto o servicio que tú, pero ¿Sabes cuántas visita el cliente antes de tomar una decisión de compra? y si el cliente no compra en tu empresa ¿Dónde compra? Estas preguntas deberían hacernos pensar en lo que se está haciendo o dejando de hacer dentro de la empresa para captar la atención del cliente y motivarlo a realizar su compra en nuestro negocio.

Para las empresas que desconocen porqué deberían preocuparse de la experiencia de compra de sus clientes, quiero recordarles que hoy más que nunca existe una gran cantidad de opciones de productos, canales de distribución y facilidades para llegar a ellos, lo que representa mayor competencia; aunque estos argumentos a favor de la experiencia del cliente son contundentes, hay empresas a las que todavía les resulta difícil convencerse de crear una “Experiencia de compra fascinante”, por ello presento aquí algunos beneficios:

  • La experiencia del cliente puede ser la única forma de diferenciar nuestro negocio y crear una ventaja competitiva duradera en un mercado cada vez más competido.
  • La recomendación del cliente “boca a boca” es la forma más eficaz y económica de hacer marketing. Si el cliente se va satisfecho de tu negocio, sin duda lo recomendará y por lo tanto se incrementa la eficacia del marketing; si se va insatisfecho también hablará de ti.
  • Los clientes satisfechos suelen repetir y gastar más en cada compra.
  • Los clientes vivirán su propia experiencia independientemente si la empresa cuenta o no con una estrategia de experiencia del cliente; por ello una mala experiencia puede resultar muy costosa.

Las empresas pueden proporcionar una “experiencia de compra fascinante” si son capaces de administrar los elementos básicos de una compra inolvidable:

  1. El compromiso. Si hay interés genuino con cada cliente que llama o entra en la empresa, disposición para ayudarlo, atención a sus necesidades y se aprovechan al máximo los puntos de encuentro, sin duda se proporcionará una experiencia de compra inolvidable.
  2. La experiencia de marca. Se debe cuidar en todo momento que el cliente se sienta especial. El reto es la capacitación constate, ya que, si no se cuenta con un programa de entrenamiento bien dirigido, la probabilidad de impresionar al cliente es prácticamente nula.
  3. La excelencia en la atención. Se refiere a ser corteses y pacientes para explicar, sugerir y ayudarlo a encontrar lo que busca; para ello es importante asegurarse que el personal de contacto con el cliente conoce perfectamente el producto o servicio que se ofrece y tiene las habilidades y los conocimientos necesarios para atenderlo adecuadamente.
  4. La agilidad en el servicio. Supone demostrar sensibilidad en el tiempo que el cliente destina para su compra. Para ello es necesario identificar y acelerar los procesos de compra lentos.
  5. La solución de problemas. Significa ayudar al cliente a resolver los problemas y recompensarlo por los errores cometidos, además hay que cerciorarse de que se sienta seguro de que hizo una buena compra. El mayor desafío es asegurarse que el personal tiene la capacidad y las herramientas para solucionar los problemas del cliente.

“Una experiencia de compra fascinante” es una interacción de venta que sorprende y deleita al cliente, y que construye una base para lograr su lealtad a largo plazo, lo cual en un entorno altamente competido resulta cada vez más complejo de lograr. En definitiva, hay muchas razones para crear una “experiencia de compra fascinante”, lo cual no supone gastar más sino esforzarse para aprovechar al máximo y estratégicamente los recursos disponibles.

PERSPECTIVAS EMPRESARIALES, UNA MIRADA AL FUTURO CERCANO DE LAS EMPRESAS

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Por: Silvia Liñán

En 2017 iniciaba el primer artículo del año de esta manera: “…ha sido un inicio de año muy activo, lleno de incertidumbres, principalmente. Tal vez para algunos de nosotros los propósitos de año nuevo se hayan visto frustrados incluso antes de iniciarlos, pero la vida sigue y como profesionales que somos hemos de seguir avanzando y desarrollándonos a pesar de las circunstancias cambiantes de nuestro entorno… “, podemos darnos cuenta que las cosas no han cambiado mucho en estos 12 meses y que 2018 se vislumbra igual de incierto, de manera que, mientras nuestro entorno siga cambiando, bueno en realidad nunca deja de hacerlo, hemos de seguir trabajando con empeño, con la esperanza de un mundo mejor y poniendo lo mejor de nosotros mismos.

En este primer artículo del año quiero compartir algunas de las tendencias que revistas de importantes escuelas de negocios y firmas de investigación nos dan a conocer y que creo son relevantes para darle nuevos aires a la forma en que dirigimos nuestras empresas.

Personas: más trabajadores autónomos, por lo tanto, menos empleados en nómina y más contratación por proyectos, con equipos que se forman y desaparecen cuando finaliza el proyecto.  Más mujeres y hombres trabajando con jornadas parciales y horarios flexibles, políticas que están teniendo mucho auge para conservar a los mejores talentos. Aún no terminamos de conocer muy bien a los Millennial y ya es preciso entender a la Generación Z, clave en el negocio futuro, que supone una re-evolución de las técnicas de atracción de estos públicos y su constante revisión al ritmo en que cambia internet y la tecnología. La generación Z no es nativa digital, es digitalización in vitro. Los nacidos en la década del 2000 están ávidos de novedades tecnológicas con una curva de adopción y aprendizaje tan acentuada como autodidacta e intuitiva.

Liderazgo: Pasaremos de dirigir recursos humanos, propio de la era industrial, a seres humanos, lo cual implica un reto en nueva forma de pensar. Búsqueda de la creación de valor en lugar de la preocupación en la productividad, propio también de la era industrial. Una dirección de empresas más holística, integrada y transversal.

Negocio: en lugar de pensar: “¿cómo lleno mi fábrica?”, el nuevo imperativo será:?“¿Qué quiere realmente el cliente?” y en función de ello?se asignarán?los recursos. Externalización de la manufactura de las piezas más complejas, eliminando esos activos del balance general.

Inteligencia artificial: a mediados del 2016 Forrester, una de las firmas de investigación más influyentes del mundo, enumeró las cinco tecnologías emergentes que más impacto tendrían en el mundo empresarial en los próximos cinco años: el Internet of things o Internet de las cosas (concepto que se basa en la interconexión de cualquier producto con cualquier otro de su alrededor), la realidad aumentada, los agentes inteligentes, las redes inalámbricas híbridas y la inteligencia artificial. Gracias a este último, y a su aplicación ya imparable en el mundo del marketing, es que somos capaces de comprender el comportamiento de los consumidores, interpretar sus necesidades y tomar decisiones en tiempo real.

Como vemos, estamos inmersos en una época llena de retos,  para algunos esto puede ser preocupante, porque pareciera que el camino no tiene fin, sin embargo a mí me parece que debemos ocuparnos, seguir preparándonos y aprendiendo para llevar a nuestras empresas buenas prácticas que contribuyan a su crecimiento, al desarrollo de los colaboradores y a la construcción de mejores lugares para trabajar y, cómo comentamos en uno de los programas formativos de Concordia, a mayor reto mayor disfrute, así es que te invito a disfrutar los retos que este año nos presenta, con incertidumbre y todo.