REPARTIR LA CARGA MENTAL DEL HOGAR: UNA NUEVA REVOLUCIÓN

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Hay actividades que son tan invisibles que pueden llegar a serlo hasta para la propia persona que las realiza. Este es el caso de la dimensión cognitiva del trabajo del hogar, uno de los conceptos sociológicos que más éxito ha tenido en los últimos tiempos. El objetivo de este artículo es presentar el concepto, desenmascararlo, y proponer algunas alternativas para evitar que una desigualdad excesiva de la carga mental del trabajo tenga consecuencias negativas en los hogares y los trabajos remunerados.

LA CARGA MENTAL DE ORGANIZAR TODO LO QUE SE DEBE HACER

Arlie Hochschild, ya en su libro El segundo turno publicado en 1989 se percató de que hasta en las parejas más igualitarias, en el sentido estricto de reparto de tareas, había uno de los dos que era el ordenador, la CPU de casa. Una simple pregunta “¿qué toca cocinar hoy?”, le sirvió para entender que, aunque las tareas estén repartidas equitativamente -tú haces esto, yo hago aquello- existe una meta-tarea que es omnipresente, y paradójicamente invisible: la organización mental de todo lo que se debe hacer. Hoy cenaremos aquello o lo otro, mañana nuestro hijo tiene piano y no se le debe olvidar el libro, o la próxima semana debemos llevar a mi padre al neurólogo. Son tareas que, aunque no requieren acción, sí necesitan un esfuerzo cognitivo, un esfuerzo mental. 

Mucho más recientemente, una joven doctoranda de Harvard, Alison Daminger, ha ido un paso más allá, y a partir de un estudio cualitativo con parejas heterosexuales ha desbrozado y refinado el concepto sugerido por Hochschild. Este concepto es el de la dimensión cognitiva del trabajo del hogar y se divide en cuatro grandes dimensiones:

  1. Anticiparse a las necesidades
  2. Identificar alternativas
  3. Decidir
  4. Monitorear el progreso. 

Podríamos seguir con muchos ejemplos. Nuestra hija está a punto de cumplir años, y le debemos preparar una fiesta o editar un video con mensajes, o mi madre parece que pierde facultades, y debemos hacer algo. Son actividades mentales necesarias para proyectar futuras acciones físicas. No obstante, estas tareas mentales, esta dimensión cognitiva del trabajo tienen cuatro grandes características:

  1. Son omnipresentes, se realizan constantemente.
  2. Son invisibles, tan invisibles, que llegan a ser invisibles para quién las realiza y su entorno.
  3. Generan fatiga, y conflictos, aunque a veces también enriquecimiento y gozo.
  4. Se realizan en mucho mayor medida por mujeres que por hombres. 

LA CARGA MENTAL SIGUE SIENDO UNA CARGA FEMENINA

Entrando mucho más en detalle entre las parejas del estudio, Daminger observó que se producían ciertos patrones entre las cuatro grandes dimensiones (Daminger, 2019). Por ejemplo, de las cuatro dimensiones (anticiparse, identificar alternativas, decidir, monitorear), las mujeres hacían solas, en prácticamente la mayoría de los casos, la 1 y la 4 (anticiparse y monitorear), mientras que la 2 (identificar alternativas) se hacían tanto individualmente como conjuntamente, y la 3 (decisión) se realizaba prácticamente siempre de manera consensuada.

Por lo tanto, los hombres participan en buena medida en la fase intermedia de la dimensión cognitiva del trabajo (identificar alternativas una vez se ha anticipado una necesidad, y decidir colaborativamente). Sin embargo, el inicio y el final del proceso queda en manos de las mujeres.

Esta realidad desenmascarada por Daminger nos invita a pensar en sus implicaciones. Por ejemplo, en todo lo relacionado con el trabajo remunerado. Según la autora, el trabajo cognitivo doméstico puede ser una fuente potencial de distracción en otros dominios como el laboral. Como consecuencia, puede ocurrir que la penalicen y la excluyan (es decir, que la despidan).

O bien, que la mujer se autoexcluya de algunas posiciones y sectores que no le permitirían disponer de la flexibilidad o tiempo necesario para gestionar la anticipación de necesidades. Para poner fin a estas barreras claras sería necesario entre otras medidas:

  • Entender, desenmascarar y repartir, si se cree oportuno, la dimensión cognitiva del trabajo doméstico.
  • Programar la anticipación. Aunque parece difícil, algunas tareas se pueden marcar ya en el calendario, seleccionando momentos compartidos de anticipación de necesidades (por ejemplo, el campamento de verano). Se puede escribir hoy en el calendario del próximo año qué semanas, días, se hablará, se discutirá, o se identificarán las opciones del campamento de verano, sin necesidad de que uno de los dos se percate a lo largo del año de una necesidad sin resolver, asumiendo uno de ellos la mayor parte de la carga mental.
  • Escuelas u otras instituciones: Reflexionar si se imponen a menudo cargas de trabajo cognitivo a los padres. Las escuelas, con toda la buena intención, organizan un buen número de actividades (excursiones, festival fin de curso, fiestas de Navidad) que requieren una carga mental extra en uno de los dos progenitores. En ningún caso, la sugerencia invita a eliminar tales actividades que enriquecen la vida de los niños y las niñas, pero sí reflexionar si el modo en cómo se proponen las actividades imponen más o menos carga de trabajo cognitivo que terminará realizando uno de los dos progenitores.
  • Organizaciones: Comprender que, como actor social que es la organización, los empleados, sobre todo las parejas de doble ingreso, tienen unas necesidades sociales distintas al siglo pasado. Es necesario reflexionar sobre si ciertamente las mujeres con talento, debido a la carga del trabajo cognitivo, son excluidas o autoexcluidas de posiciones de liderazgo, y a la vez, ofrecer, en la medida de lo posibles y sin afectar a la calidad del servicio y la productividad, entornos flexibles, para que el empleado disponga de la autonomía suficientemente para gestionar con éxito sus responsabilidades personales y profesionales.

Bibliografía:

Daminger, A. (2019) “The Cognitive Dimension of Household Labor”, American Sociological Review, 84(4), pp. 609–633. doi:10.1177/0003122419859007.

Fuente:

https://people.acciona.com/es/inclusion-y-diversidad/carga-mental-hogar/

EL PARADIGMA DEL CUIDADO EN EL ENTORNO LABORAL

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Cierto día, Cuidado se disponía a atravesar un río. Mientras caminaba, se fijó en un pedazo de barro y comenzó a darle forma. Maravillado por la figura, invocó a Júpiter, dios supremo, y le pidió que soplara sobre ella para que le diera vida, lo que hizo de buen agrado.

Cuidado quiso ponerle nombre a su criatura, pero Júpiter se lo prohibió, pues fue él quien le dio el espíritu, de manera que le correspondía a él ponerle nombre. Mientras discutían apareció Tierra, quien también quiso ponerle nombre a la criatura, pues estaba hecha de su propia materia. Ahora eran tres los que discutían, de manera que invocaron a Saturno, el padre de todos los dioses, para que actuara como árbitro. Éste tomó la siguiente decisión:

– “Júpiter, tú le otorgaste el espíritu, recibirás de vuelta este espíritu cuando la criatura muera. Tierra, tú le otorgaste el cuerpo, recibirás de vuelta la corporeidad de la criatura cuando ésta muera. Y tú, Cuidado, quien tuviste la primera idea de modelar a la criatura, cuidarás de ella mientras dure su vivir”.

Una vez más comenzaron a discutir sobre el nombre de la criatura, pero Saturno decidió que sería llamada hombre, que se deriva de “humus” que quiere decir “tierra fértil”.

Esta fábula-mito la propone Leonardo Boff, teólogo, filósofo, escritor y ecologista brasileño, en su libro: El cuidado esencial, para referirse a la importancia del cuidado. Como nos podemos dar cuenta, o no, el cuidado es anterior al cuerpo, es lo primero que aparece. Para él, el cuidado son las condiciones previas que permiten que emerja un ser, como el ser humano.

Aunque el cuidado al que hace referencia Boff, tiene una connotación más amplia, profunda y ecológica, me parece relevante poner el acento en nuestro vivir cotidiano. El cuidado forma parte de nuestra naturaleza, todos los que estamos aquí, lo estamos gracias al cuidado de nuestras madres, en primera instancia, y después, de los adultos con los que crecimos. El cuidado debe estar presente en todo y también en nuestro lugar trabajo, en la forma en cómo nos relacionamos con las personas con quienes convivimos todos los días y en el cómo hacemos lo que hacemos.

El cuidado, para Boff, más que un acto, es una actitud. Una actitud de ocupación, preocupación, responsabilidad y compromiso afectivo con el otro o la otra. En el lugar de trabajo, donde pasamos gran parte de nuestro vivir, es un ámbito en el que, sin la menor duda, se pone de manifiesto esta actitud.

Esta actitud en el lugar de trabajo, implicaría, entre otras cosas:

  • Trato digno a todas las personas con las que se convive cotidianamente: jefes, pares, miembros del equipo, miembros de otros equipos, clientes, etc.
  • Escucha abierta y genuina a las y los compañeros de trabajo, sin estar pensando en cómo contradecirlos o en cómo defender los propios criterios de validez.
  • Respeto mutuo, delicadeza en los gestos y generosidad en el trato, en el compartir información y mensajes, independientemente del medio.
  • Ser solidarios con las y los compañeros de trabajo, finalmente se comparte un mismo propósito; al menos eso se espera en las empresas.
  • Colaborar en lugar de competir; cada persona hace un aporte único al logro de objetivos.
  • Asumir la responsabilidad de hacer de la mejor manera posible las tareas que corresponden.
  • Tomar el tiempo para reflexionar en torno a: desde dónde se hace lo que se hace y desde dónde se dice lo que se dice.
  • Ser éticos en el día a día. Entendiendo la ética como el actuar seria y respetuosamente en cualquier circunstancia, cuidando de que los propios actos no nos dañen, no dañen a otras personas ni al entorno.
  • Identificar aquellas actitudes, comportamientos y/o valores que se oponen al cuidado y actuando en consecuencia.

Si bien, en las mujeres ha dominado el cuidado, evidente en muchos de sus haceres, esta característica también se encuentra en los hombres, sólo es cuestión de explorar un poco más en la esencia de nuestra naturaleza. Juntos, hombres y mujeres, podemos hacer del cuidado en los lugares de trabajo y en cualquier ámbito en el que nos desenvolvemos, una opción consciente.

Bibliografía

Boff, L. (2002). El cuidado esencial. Editorial Trotta.

LA PARADOJA DEL RECONOCIMIENTO LABORAL

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Durante mi trayectoria profesional he tenido la oportunidad de realizar gran cantidad de estudios de compromiso y clima laboral. Independientemente del instrumento o herramienta utilizada para llevarlos a cabo, en todos aparece el reconocimiento por hacer un buen trabajo como variable objeto de estudio; lo que nos indica –no hace falta ser gurú en la materia para darse cuenta de ello– que esta variable es de suma importancia.  Asimismo, existe gran cantidad de libros, artículos e investigaciones que ponen de manifiesto la relevancia de otorgar reconocimiento en el lugar de trabajo –en otro artículo compartiremos sobre esto-.

No obstante la información disponible y el entendimiento que se tiene al respecto, resulta paradójico que esta variable sea una de las mayores oportunidades para líderes y gerentes, para muestra un botón:

  • Según análisis de Gallup, no más de un tercio de las y los trabajadores en el mundo están totalmente de acuerdo en que su empresa reconoce los logros del equipo.
  • En estudios de clima laboral realizados por Concordia, encontramos que, en promedio, 25% de las y los trabajadores dice que es reconocido y felicitado cuando realiza un buen trabajo.
  • En el caso de los estudios de compromiso laboral analizados por Concordia, vemos que la calificación asignada al reconocimiento frecuente por hacer un trabajo bien hecho es, en promedio, de 3.1 puntos de 5.

Al ver estos resultados, recordé una frase del filósofo alemán Jürgen Habermas: “hacemos aquello de lo que estamos convencidos, de manera que, si no lo hacemos es que aún no estamos convencidos”, ¿será que algo parecido está sucediendo con relación al reconocimiento en el lugar de trabajo?

Más allá de profundizar acerca del reconocimiento –ya habrá oportunidad para hacerlo– se desencadenaron en mí algunas preguntas que considero podemos plantearnos a modo de reflexión y para ampliar la mirada con respecto a esta temática:

  • ¿Qué entiendo por reconocimiento?
  • ¿Qué significa para mi el reconocimiento?
  • ¿Qué sentir intimo se desencadena en mí cuando otorgo o no reconocimiento?
  • ¿Me gusta que me reconozcan el trabajo bien hecho? Si me gusta ser reconocido o reconocida, ¿cómo me gusta que sea el reconocimiento?
  • ¿Es fácil para mi otorgar reconocimiento? ¿qué criterios considero importantes para otorgarlo o no? ¿cuándo es propicio para mi otorgar reconocimiento?
  • ¿Cómo concibo el reconocimiento? Como una estrategia o técnica para motivar, comprometer a las personas en el lugar de trabajo e influir en los resultados; como una forma de hacer notar genuinamente el aporte que hace la persona al logro de los objetivos o como algo importante y necesario que es preciso hacer.
  • ¿Cuál es mi experiencia con el reconocimiento? ¿es mi experiencia la que me ha determinado para otorgarlo o no?
  • ¿Qué surge en mí cuando una persona tiene algún logro? ¿en qué hacer o acción se ve reflejado ese sentir?
  • En mi empresa, ¿el reconocimiento es parte de la dinámica relacional cotidiana?
  • ¿Qué surge en mí después de plantarme estas preguntas?

Conocer el ABC del reconocimiento, la conveniencia de otorgarlo, cuándo, a quién, bajo qué criterios, e incluso conocer las técnicas para ello, es muy importante; pero me parece más significativo y revelador, conocer el propio sentir intimo con respecto a esta variable, considerada en el mundo empresarial como indispensable para el compromiso y el desempeño. Con suerte y esta ampliación de mirada genere una nueva y genuina concepción del reconocimiento laboral.

¿ES POSIBLE SER MÁS FELICES CON LO QUE HACEMOS Y TAMBIÉN MEJORAR EL DESEMPEÑO?

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Desde hace ya casi 5 años vengo trabajando en el desempeño basado en fortalezas. Una de las cosas que más me ha sorprendido en los procesos que he realizado, es cómo se expresan las personas ante el descubrirse talentosas. Pongo el ejemplo de un gerente que hace una semana me dijo: “No sabía que pudiera tener talentos, no podía verlos, pero ahora me siento muy contento y único”, esta expresión es muy común, pero lo que me resulta más revelador es que cuando las personas se saben talentosas, sus haceres cotidianos cambian rápidamente porque la mirada hacia sí mismas se transforma.

Concentrarse en las fortalezas -y gestionar las debilidades- no siempre es fácil, de hecho, supone un desafío, ya que hemos aprendido que para lograr los objetivos, personales y organizacionales, es necesario enfocarnos en las debilidades. Basada en mi experiencia con gran cantidad de líderes y equipos, constato, una y otra vez, que cuando las personas se saben talentosas y usan sus fortalezas todos los días, son más felices y también más productivas; surge en ellas una especie de contento en lo profundo, que es imposible no manifestarlo de alguna manera.

Ya en otro artículo expuse los beneficios del desempeño basado en fortalezas, tanto para las personas como para las empresas (Fortalezas: nueva mirada y mejores resultados), ahora comparto tres recientes descubrimientos que ha hecho Gallup al analizar más de 25 millones de evaluaciones de fortalezas, aquí los datos más significativos:

  • La raza, el género y la nacionalidad no definen casi en nada las fortalezas de una persona, sólo los patrones por edad son más relevantes, ya que las fortalezas se forman con el tiempo, en un proceso de desarrollo, por lo que existe un perfil de talentos más diferenciado entre las personas con más edad y las más jóvenes. ¡Cada persona es única! esto nos recuerda la importancia de centrarnos en el individuo y no hacer suposiciones a partir de características demográficas identificables. 
  • Las fortalezas afectan el desempeño del equipo, pero el efecto es más fuerte cuando los miembros del equipo conocen sus CliftonStrengths. Los equipos en los que por lo menos el 90% de los empleados conocen sus fortalezas tienen un compromiso superior, esto tiene un mayor resultado cuando las y los gerentes entrenan con CliftonStrengths en mente, con conversaciones significativas y una mentalidad de crecimiento.
  • Una filosofía basada en fortalezas mejora el compromiso de los empleados para obtener resultados de desempeño más sólidos. En este sentido, los haceres cotidianos de las y los gerentes cobra relevancia; quienes se enfocan en conversaciones productivas y de desarrollo con los miembros de su equipo, les ayudan a identificar los éxitos pasados y los capacitan hacia la repetición del desempeño, están posibilitando una orientación hacia lo que hacen mejor, construyendo relaciones que involucran y, posteriormente, mejoran el desempeño.

Estos datos muestran que es posible cambiar la forma de hacer lo que hacemos, de transformar la cultura de los lugares de trabajo, de ser más felices con lo que hacemos y también de mejorar el desempeño. Pero, ¿por dónde iniciar para que esto suceda en los lugares de trabajo donde aun no se está enfocado en las fortalezas?

  • Identificando los propios talentos, aprécialos e invirtiendo en ellos hasta convertirlos en fortalezas para usarlas todos los días.
  •  Si eres dirigente de empresa, familiariza a los líderes y miembros de los equipos con los principios del desempeño basado en fortalezas.
  • Si eres líder de un equipo, identifica sus talentos y acompáñalos en el entendimiento y uso continuado de los mismos, en sus haceres cotidianos.

Recuerda: cuando las personas usan sus principales fortalezas en el trabajo, todo es más fácil, divertido y mucho más gratificante emocionalmente… y además, se saben con un potencial ilimitado.